Impact Measurement: Wie messen wir nachhaltiges Wirtschaften?

Es klingt so einfach, ein nachhaltiges Unternehmen zu sein. Fleischloser Dienstag in der Kantine? Nachhaltig! Apfelbäumchen pflanzen in der Betriebs-Kita? Nachhaltig! Die Produktion mit grünem Strom betreiben? Nachhaltig! Stimmt ja auch, irgendwie, nur vergleichbar ist es kaum. Wer seinen Fuhrpark um zwei E-Autos ergänzt, gilt ebenso als nachhaltig wie der Betrieb nebenan, der Sonnenkollektoren aufs Dach montiert und sich unabhängig macht von fossilen Energien. Das Problem: Bislang fehlt es an verbindlichen Messgrößen, aus denen hervorgeht, wer sich ins Zeug legt und wirklich etwas bewegen will. „Impact Measurement“ lautet der Fachbegriff dafür. Das Ziel: die ganzheitliche Unternehmensperformance transparent und nachvollziehbar zu machen.

Impact Measurement misst und bewertet, wie sich die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens auf Gesellschaft und Umwelt auswirkt – im Positiven wie im Negativen. Das veranschaulicht die Wirkungszusammenhänge zwischen Ökonomie, Ökologie und Sozialem entlang der kompletten Wertschöpfungskette und liefert die wesentlichen Hebel, um etwas zu verbessern. Warum es so schwierig ist, dafür verbindliche und standardisierte Messgrößen zu finden, hat Franziska Zenkner in ihrer Master-Thesis „Impact Measurement“ an der Frankfurt School of Finance & Management herausgearbeitet.

Erfolgsmessung: Werte oder Profit?

Zenkner sieht die Erfolgsmessung der Unternehmen in einem grundsätzlichen Wandel „weg von der Profitmaximierung hin zur profitablen Werteoptimierung“. Was allerdings fehlt, seien verbindliche Kennzahlen, die eine ganzheitliche Bewertung der Unternehmensperformance gewährleisten. Solange diese Kennzahlen fehlen, bleibe jede Vergleichbarkeit auf der Strecke.

Im Moment gibt es drei Treiber, um diesen Zustand zu beenden. Der erste Ansatz läuft über die innerhalb der gesamten Europäischen Union (EU) schrittweise eingeführten EU-Taxonomie. Sie versteht sich als Klassifikationssystem, das eine einheitliche Definition von nachhaltigen Aktivitäten innerhalb der Europäischen Union anstrebt. Dabei stehen nicht allein die Unternehmen im Fokus. Zugleich soll Anlegern gezeigt werden, wie sich ihre Investments auf Umwelt und Gesellschaft auswirken. Das soll zugleich die Nachfrage nach nachhaltig ausgerichteten Anlageprodukten steigern. Damit „können Banken zu Nachhaltigkeitsintermediären werden“, notiert Zenkner, „zu aktiven Gestaltern der nachhaltigen Entwicklung.“ Etwa weil sie bestimmte Branchen oder Geschäftsmodelle hinterfragen und so die Transformation finanziell unterstützen.

Der zweite Ansatz, um zu einem verbindlichen Impact Measurement zu kommen, ist die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), die Umfang und Art der Nachhaltigkeitsberichterstattung von rund 15.000 Unternehmen allein in Deutschland tiefgreifend verändert – und erweitert. Die Transparenzanforderungen, die von der EU-Kommission für dieses Reporting gestellt werden, gehen weit über das bisherige Niveau nichtfinanzieller Berichterstattungen hinaus. Kernpunkt ist die sogenannte doppelte Materialität: Es werden „inside out“ die Auswirkungen der Unternehmensaktivitäten auf Gesellschaft und Umwelt ergründet. Umgekehrt – „outside in“ – werden finanzielle Auswirkungen auf das jeweilige Unternehmen durch Nachhaltigkeitsaspekte identifiziert. Die Einführung der CSRD erfolgt ab 2024 für bereits berichtspflichtige Unternehmen, ab 2025 für alle anderen großen Unternehmen und ab 2026 für börsennotierte kleine und mittlere Unternehmen. Ebenso sollen nichteuropäische Unternehmen, die mehr als 150 Mio. Euro Nettoumsatz in der EU erzielen und mindestens eine europäische Tochtergesellschaft bzw. Zweigniederlassung haben, gemäß der CSRD berichten.

Der dritte und laut Franziska Zenkner wohl wichtigste Treiber sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Unternehmen. Sie erkennen zunehmend den Mehrwert nachhaltigen Handelns „und ermöglichen die Basis für den kulturellen Wandel und eine tiefer gehende Implementierung“, schreibt Zenkner. Je stärker Stakeholder – auch über die Belegschaft hinaus – in diese Transformation einbezogen werden, desto höher wird die Glaubwürdigkeit des Handelns: Die meinen es ernst!

Nachhaltigen Reifegrad für Unternehmen steigern

Mithilfe von Impact Measurement können Unternehmen ihren nachhaltigen Reifegrad und die Qualität eines fortschrittlichen Sustainability-Managements gegenüber dem Kapitalmarkt und weiteren Stakeholdern glaubhafter kommunizieren. Damit der Impact der nachhaltigen Bemühungen gemessen werden kann, müssen technische und organisatorische Voraussetzungen geschaffen werden.

Nachhaltiges unternehmerisches Handeln erfordert Innovationskraft und Wertewandel, deshalb gilt es als Schlüsselfaktor für die Zukunftsfähigkeit von Geschäftsmodellen. Die Vorgaben der Bundesregierung und der Europäischen Union sind eindeutig: Die Wirtschaft steht vor der Notwendigkeit einer nachhaltigen Transformation, die längst begonnen hat.

Viele Unternehmen wissen allerdings noch nicht so genau, was damit auf sie zukommt. Daher begleitet die LBBW ihre Kundinnen und Kunden bei dieser Transformation. Sie steht ihnen in allen Aspekten nachhaltiger Anlagen und Finanzierungen zur Seite und begleitet sie auf dem Weg zu nachhaltigen Geschäftsmodellen. Dafür baut die LBBW ihr Sustainability Advisory ständig aus: In Strategie- sowie Finanzfragen werden vor allem Unternehmen, doch ebenso Stiftungen, Sparkassen und andere Banken beraten. Auch das Angebot an „Green Finance“-Lösungen wächst ständig.

Standards schaffen für Impact Measurement

Wenn der Rahmen steht, muss er mit Inhalt gefüllt werden. Und genau da beginnen die Herausforderungen: „Es gibt noch keinen Standard, der alle relevanten Bausteine für die praktische Umsetzung darstellt“, schreibt Zenkner. Sie setzt ihre Hoffnungen auf die VBA (Value Balancing Alliance), einen Zusammenschluss von mehr als 40 multinationalen Konzernen, Strategieberatungen und anderen Organisationen. Ziel der VBA: ein weltweiter Rechnungslegungsstandard für die Messung und Bewertung der Impacts. Durch die Monetarisierung der ökologischen, sozialen und finanziellen Wertbeiträge soll der ganzheitliche Unternehmenswert abgeleitet werden. Das sei erstrebenswert, schreibt Zenkner: „Durch den Wegfall der unterschiedlichen Messgrößen entsteht eine einheitliche monetäre Sprache, analog zu den Finanzkennzahlen, folglich nehmen die Komplexität und der Erklärungsbedarf ab.“

Eine ganzheitliche Transparenz und verständliche Kommunikation treiben die Manager um. Die LBBW hat Franziska Zenkner eine Reihe von Gesprächspartnern aus renommierten Organisationen mit Sustainability Track Record vermittelt, deren Aussagen sie (anonymisiert) in ihrer Master-Thesis wiedergibt. Impact Measurement ist für alle Unternehmen von strategischer Geschäftsrelevanz, um langfristig am Markt agieren zu können. Diese Aussage eines Managers verdeutlicht die Notwendigkeit, sich mit dem Thema Impact Measurement auseinanderzusetzen.

Das Primärziel ist Transparenz, bestätigt ein interviewter Manager. Neben der Identifizierung von Risiken möchte man Chancen nutzen, um neue Märkte zu erschließen und die Reputation zu steigern. Mithilfe der Integration der Impact-Betrachtung in die Entscheidungsfindung können die größten Hebel entlang der Wertschöpfungskette zielgerichtet angesprochen werden, unter Beachtung der begrenzten Ressourcen. Durch die Monetarisierung sind Diskussionen über den unternehmenseigenen gesellschaftlichen Nutzen nicht mehr auf Branchen- und Nachhaltigkeitsexperten beschränkt, die die bisherige Fachsprache kennen. Dadurch können die Nachhaltigkeitsziele und -maßnahmen konkretisiert und gegenüber dem Vorstand und den Mitarbeitern sowie den Stakeholdern verständlicher kommuniziert und vorangetrieben werden.

Die Unternehmen wollen im Wettbewerb stehen, deshalb bedarf es der nötigen Transparenz und Vergleichbarkeit in den Berechnungsmethoden. Ein Manager bedauert, dass Impact Measurement keine präzise Wissenschaft ist „und immer noch sehr viel auf Schätzungen und Proxys basiert“. Was also tun im „Spannungsfeld zwischen Perfektionismus und Pragmatismus“, wie es Franziska Zenkner nennt? Eine weniger wissenschaftliche als praxis-erprobte Antwort gibt ein anderer der interviewten Manager: „Die Frage ist immer: Wie viel Perfektion braucht es und wann ist ,gut‘ gut genug?“